Wie Change-Projekte besser gelingen können

Impulse aus der psychologischen Forschung

Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden aus der psychologischen Forschung zum Erleben und Verhalten von Menschen in Change-Projekten Empfehlungen für die Praxis des Change Managements abgeleitet. Hierzu wird zunächst verdeutlicht, welche kognitiven, motivationalen und emotionalen Mechanismen der vom Change Betroffenen deren Reaktionen auf Veränderung in grundlegender Weise beeinflussen. Ferner werden empirische Befunde aufgearbeitet, wie sich vor allem der Change-Prozess und der Change-Kontext auf das individuelle Erleben und Verhalten auswirken. Hieran anknüpfend lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für Change-Verantwortliche ableiten. Abschließend wird aufgezeigt, welche Bedeutung Techniken der Verhaltensänderung für Change-Projekte haben können.

Einleitung
Change-Projekte sind zum festen Bestandteil des Alltags in Organisationen geworden. Irgendetwas wird immer verändert. Man optimiert Geschäftsprozesse, führt neue Technologien ein, baut die Organisationsstruktur um, erneuert die Unternehmenskultur oder schließt sich mit anderen Organisationen zusammen. Von den betroffenen Menschen fordert dies vielfältige Anpassungsleistungen (vgl. Blickle & Schneider, 2010). Sie müssen mit veränderten Aufgaben, Prozessen und Technologien zurechtkommen, sich mit neuen sozialen Beziehungen arrangieren und häufig ihre Einstellungen an erneuerten Werten und Zielen der Organisation ausrichten. Entsprechend können schlecht geplante oder zu häufige Change-Projekte Menschen verunsichern
(Rafferty & Griffin, 2006). Da überrascht es nicht, dass viele Change-Projekte ihre Ziele nicht erreichen oder vorzeitig abgebrochen werden (Burnes, 2011).

Die Psychologie will daher genauer verstehen, in welcher Form Menschen auf Change-Projekte reagieren (Stegmaier, 2016). So ist es interessant, wie die Betroffenen eine Veränderung bewerten (kognitive Perspektive), wie sie den Wandel emotional erleben (affektive Perspektive) und inwieweit sie die Veränderungen engagiert unterstützen oder sich diesen widersetzen (Verhaltensperspektive).
Eine Person kann beispielsweise am Nutzen einer Veränderung zweifeln, sich vor deren
Konsequenzen fürchten oder sich offen gegen das Neue aussprechen (Piderit, 2000).
Darüber hinaus möchte die Psychologie wissen, welche Faktoren die individuellen Reaktionen auf den Wandel beeinflussen. So lassen sich besser Maßnahmen ableiten, die Menschen dabei unterstützen, derartige Veränderungen zu bewältigen. In Überblicksarbeiten werden unter anderem drei Faktoren erwähnt (vgl. Oreg, Vakola & Armenakis, 2011; Stegmaier, 2014):

  • Bei den Change-Betroffenen thematisiert man Merkmale der Persönlichkeit, aber auch psychologische Mechanismen in den Bereichen Kognition, Motivation und Emotion (z. B. Negativitätsverzerrungen).
  • Beim Change-Prozess geht es um die Frage, wie die Veränderungen konkret umgesetzt werden (z. B. Gerechtigkeit, Kommunikation, Partizipation oder Unterstützung).
  • Der Change-Kontext betrifft die allgemeinen Rahmenbedingungen des Arbeitens (z. B. das Verhalten von Führungspersonen).

Schauen wir uns an, was die Forschung über diese drei Faktoren herausgefunden hat und was dies für die Praxis des Change Managements bedeutet. Abschließend wird es darum gehen, wie sich Techniken der Verhaltensänderung in Change-Projekten nutzen lassen.

Lesen Sie den gesamten Fachartikel in unserer April-Ausgabe.

Report Psychologie April 2020 bestellen

Zurück